Zelforganisatie werkt niet!

Het leek me aardig deze keer eens wat polariserend te beginnen. Grote kans namelijk dat u óf iets dacht in de richting van ‘zie je wel’, óf meteen de andere kant op.

Ik zie een groeiend schisma in organisatieland rondom het idee van zelforganisatie en de vele variaties op dat thema.

Aan de ene kant zie ik de steeds meer enthousiaste aanhangers van zelforganisatie. Die hoor ik dingen zeggen als: “We kunnen niet eens meer terug als we het al zouden willen. Onze medewerkers willen niet meer anders…”. Aan de andere kant zie ik een groeiend kamp sceptici. Die hoor ik dingen zeggen als: “Het werkt misschien bij hoogopgeleiden, maar niet bij ons”.

Een middenweg lijkt er niet te zijn. Hoe zou dit kunnen komen? De kneep zit hem volgens mij in de aanname dat zelforganisatie zou kunnen werken alsof het een zelfstandig iets is dat kan zorgen voor soepel draaiende organisaties en gelukkige medewerkers. Niks is echter minder waar.

Op sommige plekken waar het niet werkt zie ik dat zelforganisatie bij wijze van spreken van de ene op de andere dag is afgekondigd en niet met de nodige zorg is ingevoerd. Soms komt het zelfs neer op het de facto naar huis sturen van een managementlaag en tegen de teams zeggen dat ze het vanaf nu zelf op mogen lossen. Zonder hulpmiddelen en kaders het bos in. Verwarring alom. En binnen die organisaties hoor ik ook de medewerkers zich sceptisch uiten. Niemand gelooft dan namelijk wat er op de verpakking staat, te weten ‘de professional in zijn kracht”. Plat bezuinigen wordt zacht mompelend gehoord.

Tenzij je in verband met bij voorbeeld een dreigend faillissement écht geen andere keuze hebt, zou ik deze veranderaanpak ook ten stelligste afraden. Als je mensen laat zwemmen in een zwembad zonder randen, verzuipen de meesten uiteindelijk.

Daar waar zelforganisatie wel echt van de grond komt zie je dat de invoering een lange en rotsachtige weg is. Er bestaan geen universele oplossingen en het is een tijdrovend en arbeidsintensief proces om zelforganisatie in te voeren en vervolgens om het stabiel te houden. Een bestuurder in de zorg die ik hoog acht, zei me dat het zelfs harder werken is dan in de oude hiërarchie. Harder, maar wel leuker.

Ik wil niet beweren dat zelforganisatie de beste weg is. Ik geloof ook niet in heilstaten en universele geneesmiddelen. Er zijn vele andere wijzen van inrichten van een organisatie die ook uitstekend kunnen werken. Organiseren is namelijk altijd een middel en geen doel op zich. Maar maak nooit de vergissing dat zelforganisatie alleen maar stoppen met managen is.

Want daar zit namelijk de paradox. Verantwoordelijkheid zo laag mogelijk leggen wordt bijna altijd geïnitieerd door de top. Dat vraagt misschien wel minder managen, maar juist meer leiden. Leiderschap om niet alleen los te laten, maar vooral ook vast te houden. Zelforganisatie werkt namelijk niet, het is werken geblazen!

TopNetwerk is een netwerkorganisatie met veel ervaring in het begeleiden van organisatieverandering richting vormen van zelforganisatie. En ook in het vlottrekken van vastgelopen verandertrajecten. Altijd gericht op evenwicht tussen Mensen, Middelen en Kwaliteit.

Nieuwsgierig geworden? Neem dan contact op voor een vrijblijvende kennismaking.

Fons Groen CMC
Partner TopNetwerk
T 06 5150 1469
E fons.groen@topnetwerk.com

/door

Een beetje beroepsgek moet je wel zijn…

Ons land kent héél veel organisatieadviseurs. Dat kan omdat de naam organisatieadviseur en de vele synonieme benamingen onbeschermd en vrij te gebruiken zijn. Daar zit dus weinig onderscheidende kracht in.

Los van onze inhoudelijke expertise vinden wij het binnen Topnetwerk ook belangrijk ons professioneel als organisatieadviseur te onderscheiden. Daarom zijn we, net als ongeveer 1.500 collega’s, aangesloten bij de Orde van Organisatieadviseurs, de OOA. Leden van de orde committeren zich onder andere aan de gedragscode en zijn gebonden aan de tuchtrechtspraak die voor onze beroepsgroep geldt. Als lid en voorzitter van de commissie beroepsethiek heb ik aan de gedragscode mogen bijdragen.

Ongeveer 500 leden van de OOA zijn volgens internationale standaarden gecertificeerd Management Consultant (CMC). Dat is in een aantal landen – helaas niet in Nederland – wél een beschermde titel. Wij zijn er trots op dat we van dat selecte gezelschap deel uitmaken. Want dat gaat niet zomaar. Het vraagt van ons de nodige voortdurende inspanning om bezig te zijn met ons vak. Dat doen we door te reflecteren op en aandacht te hebben voor onze professionele ontwikkeling, in de vorm van professionele intervisie en permanente educatie. Elke vier jaar vindt een her-certificering plaats en worden we getoetst.

Voor Topnetwerk staat kwaliteit hoog in het vaandel en dat geven we ook op deze wijze vorm en inhoud. Voor u als klant is dat waardevol, omdat wij op deze wijze werken aan transparantie, professionaliteit en aanspreekbaarheid.

Onlangs verzorgde ik trainingen voor collega’s uit Zuid-Afrika en gaf ik een training aan consultants in Japan. Ik vertelde over onze orde (de oudste van de wereld!) en het hele systeem rondom gedragscode, tuchtrecht, certificering etc. Een van de deelnemers keek me vol verbazing aan en sprak de legendarische woorden: “All that trouble, to be a Certified Management Consultant? Man, you must be in love with your profession! You almost seem Certifiable to me.”

Daar moest ik hem ook wel een beetje gelijk in geven, want het is ook een boel gedoe en dat moet je er wel voor over hebben. Een beetje gek moet je dus wel zijn. Beroepsgek. En daar zijn wij dan stiekem dan ook weer trots op.

Ik ben één van de partners van Topnetwerk en kom graag met u in contact. U kunt me telefonisch bereiken op 06 5150 1469 of per e-mail op fons.groen@movinex.nl.

En kijk ook eens op de website van de OOA, www.ooa.nl Het register van gecertificeerde consultants is openbaar en te raadplegen via de website van de OOA. Denk er maar eens aan wanneer u een adviseur inhuurt.

Fons Groen CMC
Voorzitter commissie beroepsethiek van de OOA
T 06 5150 1469
E fons.groen@topnetwerk.com

/door

Leiderschap brengt eigenaarschap om zeep, of toch niet?

Zelforganisatie was het adagium in menig zorgorganisatie. De professional aan zet, meer handen aan het bed en besparen op managementkosten. Het leek de toekomst voor de zorg.
Totdat de scheurtjes zichtbaar werden. Vraagtekens bij de kwaliteit en veiligheid van de zorg, een oplopend verzuim en professionals die teleurgesteld de zorg de rug toe keerden.

Wat leren we van deze scheurtjes?

Eigenaarschap, waar staat het voor?

Eigenaar zijn veronderstelt dat een professional en een team weten waar ze eigenaar van zijn. Het veronderstelt dat het team een antwoord heeft op de volgende vragen:

  • Ons team is eigenaar van wat?
  • Waar het team over gaat en waar het team niet over gaat?
  • Waarvoor het team verantwoordelijk is?
  • Welke resultaten van het team verwacht worden? En of het team dat zelf ook zo ziet? En het team het kan waarmaken?
  • Welke kaders en welke faciliteiten het team mee krijgt?

En bij elk antwoord is het belangrijk dat het team het antwoord steunt en met het antwoord verder kan.

Waar staat het team in haar ontwikkeling?

De mate van volwassenheid van een team bepaalt de mate waarin een team zelfstandig kan opereren. Dat vraagt inzicht in:

  • Waar een team staat in haar ontwikkeling
  • Wat een team nodig heeft om te ontwikkelen.

De groei naar volwassenheid is geen lineaire ontwikkeling. Veranderingen in het team kunnen ertoe leiden dat het team versnelt of vertraagt in haar ontwikkeling.
Het is voor de ontwikkeling van de teams belangrijk om met hulpmiddelen, interventies en stijl van leiderschap naadloos aan te sluiten bij de fase van ontwikkeling van het team.

Hoe houden we het vuurtje brandend, de passie bij professionals?

Niet iedere professional is in de wieg gelegd en vindt het leuk (intrinsiek gemotiveerd) om rollen te vervullen zoals kwaliteit, roosteren, inkopen.
Bij het invullen van teamrollen is het belangrijk om oog te hebben voor de motivatie en competenties van de teamleden. Teamrollen kunnen desnoods elders in de organisatie belegd worden.

Leiderschap als katalysator voor eigenaarschap

Leidinggevenden zijn de afgelopen periode massaal wegbezuinigd in de drang naar zelforganisatie. In onze ogen pure kapitaalvernietiging. Niet alleen is cruciale kennis die van waarde is om eigenaarschap te ontwikkelen verloren gegaan. Ook zijn bevlogen mensen vertrokken uit de zorg, terwijl de arbeidsmarkt schreeuwt om mensen.

Wij zien leidinggevenden als katalysator voor de ontwikkeling van eigenaarschap. Zij ondersteunen teams bij hun ontwikkeling naar eigenaarschap, geven koers en zorgen voor de randvoorwaarden. Dit is leiden, niet te verwarren met managen.

Managen brengt eigenaarschap om zeep, leiden maakt het mogelijk.

Hoe dan?

Door de samenwerking tussen team en leidinggevende te zien als een co-creatie, een connectie die samen van betekenis kunnen zijn voor de cliënt. Een gelijkwaardige relatie met verschillende rollen die samenwerken aan eenzelfde resultaat, namelijk de cliënt ondersteunen.

Deze wijze van samenwerken vraagt om:

  • oprechte aandacht voor elkaar
  • nieuwsgierig zijn naar elkaar
  • vertrouwen in de juiste intentie
  • uitnodigend zijn
  • reflectief zijn.

Wij hebben de afgelopen jaren in diverse organisaties succesvolle programma’s begeleid die gericht waren op het ontwikkelen van eigenaarschap en het verbeteren van de samenwerking tussen teams en leidinggevenden met als doel:

  • verlagen van hoog verzuim
  • terugdringen van ongewenste uitstroom van professionals
  • oplossen van problemen op het gebied van kwaliteit en veiligheid van de zorg
  • verlagen van hoge bedrijfskosten door inefficiënte processen aan te pakken.

Nieuwsgierig geworden, neem dan vrijblijvend contact met ons op?

Nicole Hermans
T 06 5159 2565
E nicole.hermans@movinex.nl

Fons Groen
T 06 51501469
E fons.groen@movinex.nl

/door

Kwaliteitskader? Kwaliteitscultuur!

Er is veel aandacht voor Kwaliteit en Veiligheid en velen zitten in de maag met het kwaliteitskader van de overheid. Niet in de laatste plaats de overheid zelf. Hebben we de laatste jaren op veel plaatsen, genoodzaakt door bezuinigingen, afscheid genomen van medewerkers, nu worden we geconfronteerd met extra geld om wachtlijsten weg te werken en normen rondom minimale bezettingen. Beiden vragen om extra personeel.

Ik vrees dat we met alle aandacht die Hugo Borst en companen zo verdienstelijk hebben weten te krijgen voor de verpleeghuiszorg ook wat ‘collateral damage’ hebben opgelopen. Het imago van de zorg van kommer en kwel, luiers en urinelucht heeft namelijk óók veel aandacht gekregen. En dat helpt niet om mensen aan te trekken of jonge mensen te motiveren een zorgopleiding te kiezen.

Het vinden van balans

In onze visie is het organiseren van kwalitatief goede zorg het vinden van een balans tussen mensen, kwaliteit en middelen. En kwaliteit is daarbij iets wat zowel meetbaar als merkbaar is. Net zoals veiligheid voor een groot deel beleving is. En zonder de juiste mensen is kwaliteit leveren lastig…

Meer geld en een kwaliteitskader helpen dan niet alleen. Het gaat om het vinden en binden van de juiste mensen en het inrichten van systemen en middelen die deze mensen ondersteunen en ontzorgen. Ontzorgen zodat de aandacht en tijd optimaal besteed kan worden aan de zorg voor cliënten en bewoners.

Daarnaast is capaciteit alleen niet voldoende. Naast het aantrekken van mensen, gaat het ook om investeren in gedrag, vaardigheden, eigenaarschap, intrinsieke motivatie en passie. Allemaal voorwaarden zodat de professional optimaal is toegerust om de aandacht (presentie) en zorg te geven die de cliënt nodig heeft.

De professional optimaal toerusten is niet alleen belangrijk voor de cliënt en bepalend hoe tevreden een cliënt is. Het is ook de belangrijkste factor als we het hebben over kwaliteit en veiligheid.

Gedrag, vaardigheden, eigenaarschap, intrinsieke motivatie en passie alsmede een open en lerende cultuur, waar elementen als vertrouwen, eigen verantwoordelijkheid en leren centraal staan zijn bepalend voor de kwaliteit en veiligheid van de zorg.

Dit vraagt binnen een organisatie om een cultuur waar respect en eigen invloed van cliënt en medewerker belangrijke waarden zijn, de leiderschapsstijl uitnodigend is om te leren en waar sprake is van een sobere doelmatigheid. Een cultuur gedragen en uitgedragen door de top, maar vooral beleefd en doorleefd bij de medewerkers.

Een positieve wending

Als dat gerealiseerd kan worden is de sfeer goed, is er aandacht en ruimte voor de cliënt, is er ruimte om oprechte aandacht te hebben en te leren van fouten en van elkaar. Het geeft een positieve wending aan de kwaliteit en veiligheid van zorg en zorgt voor aantrekkelijk, zinvol en gewaardeerd werk. Dat is waar wij vanuit Movinex met ons team van deskundigen op het gebied van de langdurige zorg ons sterk voor maken. We helpen ook u en uw organisatie graag een stap verder.

Nieuwsgierig geworden? Neem vrijblijvend contact op.

/door

Onzekerheid? Prima!

Niks is zo zeker dat niks zeker is. En is dat erg? Nee… het gaat er om hoe je er mee omgaat. Organiseren en managen heeft veel te maken met het hanteren van onzekerheid. Weet u precies wat er allemaal speelt in uw organisatie? Natuurlijk niet. Als manager en later bestuurder heb ik de ervaring opgedaan dat naarmate de organisatie groter wordt en je positie in de hiërarchie hoger, je steeds minder blijkt te weten. De hoeveelheid verassingen waar je voor kan komen te staan is enorm, zo niet onbeperkt.

Ik heb meegemaakt dat opeens een betrouwbaar lijkende medewerker bleek te frauderen, dat in een organisatieonderdeel een zieke werksfeer was ontstaan, dat ook bij een hoogbetaalde medewerker loonbeslag werd opgelegd, dat een medewerkster een oude trouwjurk van een klant gestolen bleek te hebben, dat iemand een handeltje in ‘geleend’ kopieerpapier en EHBO-dozen was begonnen, en zo kan ik nog wel even doorgaan.

Soms ziet de omgeving wat er gebeurt, maar wordt er niet ingegrepen. Vaker nog zien we het niet eens gebeuren totdat er iets echt ontspoort.
Hoe kunnen we zo blind zijn? Hoe kan het dat we soms niet zien in welke toestand een team of een organisatie zich bevindt, of hoe de situatie zich ontwikkelt? In de Natuurkunde bestaat een fenomeen dat onbepaalbaarheid heet. Het is beschreven door meneer Heisenberg, die de onbepaalbaarheidsrelatie heeft geformuleerd. Daaruit valt te leren dat je van een voorwerp kunt weten waar het zich exact bevindt OF dat je kunt weten welke snelheid/richting het heeft. Beiden tegelijk kan niet.
Misschien treedt een vergelijkbaar verschijnsel op als we met organisaties bezig zijn. Ontwikkelingen gaan vaak sluipend en onopgemerkt. Wellicht zien we slechts óf de status van de organisatie, of we zien de richting. En misschien hebben we wel een onbewuste voorkeur voor één van beiden en een blinde vlek voor de andere.
Wat een goede oplossing is voor deze onbepaalbaarheid, is met meerdere ogen tegelijk kijken en dan naast elkaar leggen wat we zien. Dan is met een goede benadering zowel de toestand als de beweging te bepalen. Vreemde ogen kunnen daarbij behulpzaam zijn. Dat is een van de factoren die extern advies zo waardevol kan maken.

Blinde vlekken zijn een natuurlijk verschijnsel. Met mensen en een frisse blik zie je meer en zie je anders. En in elke organisatie blijkt iets anders aan de hand en is de richting verschillen. Daar zit onze meerwaarde en dat maakt tegelijk ons werk zo leuk en spannend.
Meer weten en meer zien? Neem gerust contact op voor een vrijblijvende kennismaking.

/door

Organisatiekunst: de dood in de pot of levend organiseren?

Iedere manager en organisatieadviseur weet dat de praktijk weerbarstiger is dan de theorie. Als dat niet zo was geweest, waren we brodeloos en zou de stroom managementliteratuur opdrogen. Het simpele feit dat binnen organisaties ‘de beste oplossing’ niet bestaat, bepaalt dat wij als organisatieadviseurs in een vakgebied werkzaam zijn waar het deels gaat om kennis en kunde maar deels ook om kunst.

Net als de geneeskunst en de kookkunst geen volledig exacte wetenschap maar een bijna alchemistisch mengsel van ingrediënten. Samen maken ze magie. Of juist niet natuurlijk. En goede kookboeken bieden geen enkele garantie op succes. Net zomin als de juiste ingrediënten of het juiste keukengerei. Eén stuk keukengerei kan zelfs gevaarlijk zijn, en dat is ervaring. Ervaring is zoals de Japanners zeggen als een tweezijdig snijdend mes. Mislukkingen uit het verleden betekenen namelijk niet dat iets ook nu niet werkt, en andersom geldt hetzelfde…

En in de keuken bestaat ook nog zoiets als het interessante verschijnsel van de zogenaamde chefs disease. Als je elke dag kookt, moet je elke dag proeven of het net zo goed is als gisteren. Herhaling maakt echter ook een beetje smaakdoof. Een chef is daardoor makkelijk geneigd elke dag een beetje meer zout toe te voegen om het zelf nog te kunnen proeven. Het resultaat wordt steeds zouter eten. “Te hoog op smaak brengen” heet dat in keukenjargon. Dat kan je voorkomen door tegenkracht te organiseren. Heeft u weleens in een -op zich goed- restaurant gegeten en gemerkt dat het eten te zout was? Tien tegen één dat de chef lijdt aan ‘smaakdoofheid’ en geen goede ‘tegenproever’ heeft.

Zo kan ervaring ook leiden tot een soort chefs disease bij managers en organisatieadviseurs. Een belangrijke leermeester in het organisatie advies vak, Kees Cassée, legde de weerbarstigheid van de organisatiepraktijk mooi uit met een analogie: een organisatie is als een bak met palingen. Ze kronkelen actief door elkaar en er zit niet zomaar een beetje overzichtelijke structuur in. Organiseren en managen zijn pogingen om de palingen recht te leggen en tegelijkertijd in dezelfde richting te laten wijzen. Maar er is eigenlijk maar één manier waarop dat echt goed lukt: dan moet je ze eerst roken. Je kunt ze daarna prima recht in een doosje leggen en als bonus ook nog op lengte en dikte sorteren. Dat komt weliswaar de smaak ten goede, maar het leven is er dan wel uit…

Zoals koken kunde, kunst en soms zelfs magie is, zo beoefenen wij binnen Movinex het vak van organisatieadviseur. En dat doen we als gecertificeerde consultants op hoog niveau. We zijn deskundige koks en tegenproevers, bewust van de valkuilen.
Wij kennen veel mooie recepten, de juiste ingrediënten en beschikken over prima gereedschap. Maar we hebben niet de oplossing. Die zoeken we samen met onze klanten. We proeven en we laten tegenproeven. Dat is hard werken, maar die uitdaging gaan we met onze klanten graag aan. En daarbij streven we naar levend organiseren. Dat blijkt in de praktijk de moeite waard, want soms gebeuren er bijna magische dingen. En zeg nu zelf, met gerookte palingen is weinig te beleven en de dood in de pot is toch zonde?

Nieuwsgierig geworden? Neem contact op met Fons Groen van Movinex.
fons.groen@movinex.nl

/door

Een niet pluis gevoel?

U krijgt signalen van cliënten, familieleden over de bejegening door de medewerkers; ze luisteren slecht, zijn kortaf en hebben weinig aandacht voor de cliënten en familieleden.

De zorgverlening voldoet volgens de inspectie niet aan alle normen, er zijn risico’s in de kwaliteit en veiligheid van de zorg.

Het is lastig om vacatures in te vullen. Het ziekteverzuim is aan de hoge kant en medewerkers geven aan dat de sfeer niet goed is en de werkdruk hoog is.

Herkent u bovenstaande? Heeft u een niet pluis gevoel? Tijd voor actie?

Wat kan er aan de hand zijn?

Met de transities in de langdurige zorg streven we in Nederland ernaar senioren zolang mogelijk thuis te laten wonen. Als senioren verhuizen naar een beschermde woonomgeving dan is dat omdat ze complexe meervoudige hulp- en zorgvragen hebben waarvoor het zorgaanbod thuis niet meer toereikend is.

Deze ontwikkelingen vragen van zorgmedewerkers en zorgorganisaties dat ze meegaan in deze veranderingen door op een passende manier in te spelen op de complexe meervoudige hulp- en zorgvragen. Voormalige verzorgingshuislocaties transformeren naar verpleegzorglocaties.

Deze transformatie gaat niet vanzelf, het vraagt om gerichte veranderkundige interventies. De volgende vragen zijn daarbij van belang:

  • Wat is de visie en ambitie van de locatie?
  • Zijn deze visie en ambitie bekend bij het team?
  • Is er draagvlak voor deze visie en ambitie bij het team?
  • Beschikt het team over de competenties om deze ambitie te kunnen realiseren?
  • Is de samenwerking, onderlinge sfeer, cultuur en gedrag helpend om deze ambitie te kunnen realiseren?
  • Zijn de faciliteiten zoals het gebouw, de (ICT) systemen en procedures en protocollen toereikend?
  • Is de financiële prognose van de locatie toereikend?

Signalen over de bejegening van medewerkers dan wel de kwaliteit en veiligheid van de zorg, kunnen erop duiden dat de transformatie van een voormalig verzorgingshuis- naar een verpleegzorglocatie niet goed verloopt.

Wat kan Movinex voor u betekenen?

Movinex is de afgelopen maanden betrokken geweest bij een aantal voormalige verzorgingshuislocaties waar signalen waren over de bejegening door medewerkers dan wel de kwaliteit en veiligheid van de zorg.

De werkwijze van Movinex is gebaseerd op het progressiegericht werken (Visser, 2013). De kern van het progressiegericht werken is dat betrokkenen (medewerkers, leidinggevenden, cliënten en familieleden) een belangrijke rol vervullen bij zowel de analyse van de oorzaken van de signalen als mede het ontwikkelen en aan de slag gaan met realistische oplossingen. De oplossingen ontwikkelen betrokkenen aan de hand van de eigen successen in het verleden.

Deze werkwijze kiest Movinex vanuit de overtuiging dat effectieve vooruitgang gerealiseerd kan worden als:

  • de aanwezige kennis en ervaring van betrokkenen ertoe doet
  • de betrokkenen de oorzaken zelf zien, ervaren, geloven en begrijpen
  • de betrokkenen hun successen uit het verleden kunnen inzetten voor de oplossingen van de toekomst.

Hoe gaat het in zijn werk?

In overleg met de opdrachtgever organiseert en begeleidt de procesbegeleider van Movinex een aantal interventies:

  • interactieve groepssessies
  • documentenanalyse
  • observaties op de werkvloer.

De procesbegeleider hanteert tijdens de interventies de volgende ijkpunten :

  • de visie en ambitie van de locatie
  • bekendheid en draagvlak visie en ambitie bij betrokkenen
  • aanwezigheid de competenties om deze ambitie te kunnen realiseren (leiderschap, bekwaamheden en vaardigheden)
  • samenwerking, bejegening en gedrag, cultuur
  • aanwezigheid toereikende faciliteiten zoals het gebouw, de (ICT) systemen en procedures en protocollen
  • financiële prognose van de locatie.

De interactieve groepssessies met betrokkenen vinden plaats aan de hand van de volgende kernvragen:

  • wat gaat goed?
  • wat moet beter?
  • wat draag jij bij?
  • wat heb je nodig van de ander?

Tijdens deze interactieve groepssessies intervenieert de procesbegeleider in het “hier en nu”. Dit houdt in dat patronen, gedrag en werkwijzen die tijdens de sessie zichtbaar zijn, door de procesbegeleider tijdens de sessie worden benoemd. Daarmee stimuleert de procesbegeleider bewustwording en reflectie bij de betrokkenen en is een eerste stap gezet in de ontwikkeling van betrokkenen en teams.

Het resultaat van deze groepssessies is dat betrokkenen zelf de oorzaken en de oplossingsrichtingen formuleren. Ze zijn in staat om er na de sessie mee aan de slag te gaan.

Naast deze interactieve groepssessies doet de procesbegeleider van Movinex een documentenanalyse en observeert op de werkvloer.

Wat is het resultaat?

Het resultaat van deze interventies in het onderzoek is een handzaam actieplan waarin de concrete acties die door de betrokkenen zelf zijn geformuleerd staan beschreven. De ervaring van onze procesbegeleiders is dat betrokkenen al tijdens het onderzoek aan de slag gaan met hun zelf geformuleerde acties.
De recente ervaringen bij opdrachtgevers laten zien dat de acties leiden tot succesvolle positieve ontwikkelingen in de transformatie, waar verbetering in de samenwerking, sfeer, kwaliteit en veiligheid van de zorg en diensten zichtbaar is voor cliënten, familieleden en leidinggevenden en medewerkers trots zijn op de resultaten die ze met elkaar bereiken.

Meer weten?

Nicole Hermans
Movinex
T 06 5159 2565
E nicole.hermans@movinex.nl

/door